Un projet est une oeuvre complexe et impalpable, c'est un objet abstrait. Il correspond à un résultat unique et innovant, un tir dans le temps, une transformation qui aboutit à l'ouvrage final, quelque chose de bien concret cette fois (un produit final, matériel ou immatériel).La structure de découpage d'un projet (WBS, Work Breakdown Structure) ou le découpage de l'uvre est en même temps l'ossature et le coeur de toutes les thématiques du management de projet.
La modélisation ou la structure (WBS) porte le projet, elle se concrétise et se matérialise en 3 dimensions comme nous le verrons dans cet ouvrage. On peut la voir comme un échiquier (le terrain) en 3 dimensions, un cube, les cases de l'échiquier étant de petits cubes 3D que nous appellerons tâches ou lignes budgétaires. Cette structure d'accueil du projet est dynamique, elle est vivante en quelque sorte, car de nombreux objets communiquent dans le temps avec un objectif commun :« le produit final livré à l'heure, dans le budget alloué et répondant aux caractéristiques techniques requises ».Le management de projet 3D met en musique cette partition ou planification au sens large.
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Rubrique :
L'Entreprise
ISBN :
9782364930025
Référence :
1002
Année de parution :
2012
Un projet est une oeuvre complexe et impalpable, c'est un objet abstrait. Il correspond à un résultat unique et innovant, un tir dans le temps, une transformation qui aboutit à l'ouvrage final, quelque chose de bien concret cette fois (un produit final, matériel ou immatériel).La structure de découpage d'un projet (WBS, Work Breakdown Structure) ou le découpage de l'uvre est en même temps l'ossature et le coeur de toutes les thématiques du management de projet.
La modélisation ou la structure (WBS) porte le projet, elle se concrétise et se matérialise en 3 dimensions comme nous le verrons dans cet ouvrage. On peut la voir comme un échiquier (le terrain) en 3 dimensions, un cube, les cases de l'échiquier étant de petits cubes 3D que nous appellerons tâches ou lignes budgétaires. Cette structure d'accueil du projet est dynamique, elle est vivante en quelque sorte, car de nombreux objets communiquent dans le temps avec un objectif commun :« le produit final livré à l'heure, dans le budget alloué et répondant aux caractéristiques techniques requises ».Le management de projet 3D met en musique cette partition ou planification au sens large.
Jean-Yves Moine est électronicien de formation. Il a exercé en tant que consultant en gestion de projets pendant près de 15 ans, pour les grands groupes industriels sur des projets allant de l'élaboration de documentations techniques, jusqu'aux centrales hydroélectriques, aux terminaux méthanier, en passant par la fabrication de boîtes de vitesses, de missiles ou des projets informatiques, en France et à l'international .Après avoir exercé en tant que planning & costs manager au sein de la société SYSTRA, leader dans l'ingénierie du transport urbain et ferroviaire, il a repris aujourd'hui ses activités de consultant en gestion de projets.
| Référence : | 1002 |
| Nombre de pages : | 216 |
| Format : | 14,5x20,5 |
| Reliure : | Broché |
| Rôle | |
|---|---|
| Moine Jean-Yves | Auteur |
Sommaire
1 Avant-propos
2 Glossaire des acronymes
3 Le cadre des projets
3.1 Les portefeuilles de projets
3.2 Les programmes
3.3 Les projets
3.4 La structure d’accueil des projets
3.5 Le phasage des projets
3.6 Le cycle de vie des projets
3.7 Le cycle de vie des produits
3.8 La structure organisationnelle des projets
3.9 Le management par projets
3.10 Les parties prenantes
3.10.1 Le maître d’ouvrage
3.10.2 Le maître d’œuvre
3.10.3 Le chef de projet
3.10.4 L’équipe projet
3.10.5 Le bureau des projets
3.10.6 Les autres parties prenantes
3.11 Le modèle de maturité du management de projet
3.12 Les phases du management de projet
4 La structure 3D
4.1 L’analyse fonctionnelle du besoin
4.2 Éléments d’analyse fonctionnelle de la gestion de projet
4.3 L’analyse du projet
4.3.1 L’analyse des systèmes et des produits
4.3.2 L’analyse des zones
4.3.3 L’analyse des activités
4.3.4 La chronologie des structures
4.4 Les travaux ou le WBS
4.5 L’organisationnel ou l’OBS
4.6 Les ressources ou le RBS
4.7 Les lots de travaux
4.8 La matrice WBS 65
4.8.1 La création du WBS
• La table produits et activités
• La table zones et produits
• La table zones et activités
4.8.2 L’application de l’OBS
4.8.3 L’allotissement
4.9 La structure de décomposition des coûts ou le CBS
4.10 L’architecture du modèle 3D
4.11 Le projet : l’organisation et le travail
4.12 Le cube du projet
4.13 La notion de focus
4.14 Le cycle en V du projet
4.15 Les interfaces
4.16 Les visions relatives sur le cube
4.17 Le filtre contractuel
4.18 Le PBS étendu
4.19 Vers une approche globale
5 Le projet, un système composé d’objets
5.1 Le système projet
5.2 Le monde objet ou le fonctionnement d’un projet
5.2.1 La vision objet
5.2.2 Définition d’une classe
5.2.3 Définition d’un objet
5.2.4 Principes fondamentaux du modèle objet
• 1er principe de la vision objet : l’encapsulation
• 2e principe de la vision objet : l’héritage
• 3e principe de la vision objet : les délégués
• 4e principe de la vision objet : le polymorphisme
• 5e principe de la vision objet : les propriétés
6 Thématiques du management de projet 3D
6.1 Le management global du projet
6.2 Les contrats
6.3 Le périmètre du projet
6.3.1 L’ensemble des travaux à réaliser
6.3.2 La configuration du produit
6.4 Les ressources
6.5 Les coûts et les délais
6.5.1 L’unification des coûts et de délais à la source
6.5.2 L’estimation des coûts
6.5.3 La référence du projet
6.5.4 Le suivi budgétaire contractuel
6.5.5 La granulométrie d’un planning
6.5.6 Les liens logiques du planning
6.5.7 Les marges et les chemins critiques
6.5.8 L’avancement physique
6.5.9 La méthode de la valeur acquise
• Généralités
• Glossaire des acronymes
• La méthode de la valeur acquise
• La valeur acquise versus l’avancement physique
• L’utilisation en interne ou en externe de la méthode
• La méthode Earned Schedule Management
• La courbe de référence au plus tard
• Pertinence de la méthode
6.6 Les risques et les opportunités
6.6.1 Les risques qualitatifs
6.6.2 Les risques quantitatifs
6.7 La communication et la documentation
6.7.1 La communication
6.7.2 La documentation
6.7.3 Tableaux de bord et rapports
6.8 Le management par les écarts
6.9 La performance du projet
6.10 La qualité
6.10.1 Généralités
6.10.2 La planification de la qualité
6.10.3 L’assurance qualité
6.10.4 Le contrôle qualité
6.10.5 La qualité et le modèle 3D
7 La dimension humaine
7.1 Les compétences techniques
7.2 Les compétences comportementales
7.3 Les compétences contextuelles
8 Le gestionnaire du cube
8.1 Le planificateur
8.2 Les logiciels de planification d’aujourd’hui
8.3 Perspectives pour les logiciels de demain
9 Questions à choix multiples
9.1 Questionnaire
9.2 Réponses au questionnaire
10 Derniers mots
11 Bibliographie
